M O D E L O S D E O R G A N I Z A C I O N
1. La naturaleza de la organización
En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lógica y racional. El papel de la organización administrativa es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible.
Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar la actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. Así, la organización necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la autoridad .
1.1. Objetivo de la organización
La organización administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organización es agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La organización existe porque el trabajo empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De ahí, la necesidad de que muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema: la coordinación entre personas.
1.2. Principios de la organización
La organización administrativa debe basarse en cinco principios de organización:
a. Principio de la Especialización
El trabajo debe fundamentarse en la división del trabajo, lo que provoca la especialización de las personas en determinadas actividades. La especialización incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado.
b. Principio de la definición funciona
El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben ser claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el organigrama, la descripción del cargo o el Manual de Organización para aplicar los principios de la definición funcional. Lo importante es dejar en claro la posición de cada persona u organismo en la estructura organizacional de la empresa
c. Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad
La autoridad tiene el poder de dar órdenes y exigir obediencia a los subordinados. La responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas personas u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad.
El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder una autoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder una responsabilidad equivalente.
d. Principio de gradación:
Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber exactamente a quién da cuentas y sobre quién posee autoridad. Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la organización, desde la base hasta la cúpula, donde generalmente está el jefe principal como autoridad máxima.
e. Principio de las funciones de línea y de staff
Se debe definir de la manera más clara posible, no sólo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo, sino también a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva la distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff, o mejor dicho, entre las funciones de línea y de staff dentro de la empresa.
Las funciones de línea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales de la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que no se encuentran directamente ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es la relación directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado de importancia de una actividad sobre otra.
1.3. La empresa como organización: enfoques principales
1.3.1. Enfoque De Katz Y Kahn
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.
Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:
a) La organización como sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
v Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.
v Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
v Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
v Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.
v Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
v Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
v Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
v Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
v Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
v Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Características de primer orden
Las características de las organizaciones como sistemas sociales son:
v Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.
v Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.
v Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.
v Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
v Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
v Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estadarizadas.
v El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
v Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionales
Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinámica del sistema
Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional
Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnica y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
1.3.2. Enfoque Sociotécnico de Tavistock
La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas:
v El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de las tareas. En resumen el subsistema técnico cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
v El subsistema social, que comprende a los individuos, sus características físicas, psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos así como las exigencias de su organización.
Los subsistemas técnico y social presentan una interrelación intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y al mismo tiempo como un subsistema social. El subsistema tecnológico y el social se consideran en una interacción mutual y recíproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico parte del supuesto de que toda organización “importa” del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de “conversión” para luego “exportar” productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversión.
La tarea primaria de la organización es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
v Importación: La adquisición de materias primas.
v Conversión: La transformación de las importaciones en exportaciones.
v Exportación: La ubicación de los resultados de la importación y de la conversión.
1.4. Organigrama
El organigrama es la gráfica que representa la organización formal de una empresa, es decir, su estructura organizacional.
El organigrama está compuesto por rectángulos ( que representan los cargos u organismos) que están unidos entre sí por líneas ( que representan las relaciones de comunicación). Cuando las líneas son horizontales representan relaciones laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad ( del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad ( del subordinado en relación con el superior). Lo que no está unido por ninguna línea no tiene relación entre sí.
Generalmente, cada rectángulo tiene dos terminales de comunicación: la de la responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus subordinados, como se observa en la siguiente figura:
1.5. Diseño de la estructura organizacional
La palabra estructura significa disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa.
Existen dos tipos básicos de estructura: estructura formal y estructura informal:
a. Estructura formal : es la estructura oficialmente aceptada por la dirección de la empresa, compuesta por los órganos y cargos de la misma. También es llamada estructura organizacional y se representa mediante el organigrama. La estructura formal de una empresa es la forma en que los órganos y cargos están distribuidos en los distintos niveles jerárquicos (grados) y en los diversos departamentos de la empresa.
Cada órgano representa una unidad de trabajo que agrupa personas y unidades menores. De acuerdo con el nivel jerárquico donde estén situados, los órganos pueden ser denominados Direcciones, Divisiones, Departamentos, Secciones. Cada cargo representa un conjunto de actividades desempeñadas por un empleado que tiene una posición definida en el organigrama, esto es, un nivel jerárquico en un determinado órgano. Las personas que ocupan esos cargos pueden ser llamados Directores, Gerentes, Jefes, Encargados, etc.
Existen tres tipos básicos de estructura organizacional :
a.1. Estructura Lineal: Es la estructura organizacional mas simple y antigua. Tiene su origen en la organización militar y la encontramos frecuentemente en empresas pequeñas. Se basa en la jerarquía y en la unidad de mando. Es llamada lineal debido a las líneas únicas de autoridad responsabilidad entre superior y subordinado. Como las líneas de comunicación son establecidas con gran rigidez, son seguidos estrictamente el principio de jerarquía y el principio de gradación. Por eso su organigrama presenta una configuración de pirámide, en cuya cúpula se centralizan todas las decisiones. Cada jefe recibe y transmite todas las comunicaciones que entran y salen de su organismo. El jefe supremo es el mayor centralizador.
a.2. Estructura Funcional . También es una estructura simple, pero al contrario de la estructura lineal, se basa en la especialización. Por eso, cada subordinado responde a diversos superiores, cada cual especializado en una determinada área. Esto hace que la autoridad sea dividida y la responsabilidad del subordinado compartida entere diversos superiores. Tiene la ventaja de proporcionar descentralización y mejores supervisiones técnicas a través de líneas directas entre el subordinado y el jefe especializado capaz de resolver problemas. Sin embargo, tiene la gran desventaja de la confusión de ordenes provocada por la autoridad dividida entre diversos jefes para un mismo subordinado.
a.3. Estructura Línea – Staff. Es una estructura mixta, capaz de aprovechar las ventajas de la estructura lineal y funcional y de reducir las desventajas de cada una de ellas. Asi, la estructura linea-staff se basa simultáneamente en la jerarquía (estructura lineal) y en la especialización (estructura funcional). Es el tipo de estructura ideal para las grandes empresas. Los organismos de línea estan ligados directamente con los objetos de la empresa (como producir y vender )
b. Estructura informal : es la red de relaciones humanas y sociales que surgen espontáneamente entre las personas que trabajan en una empresa. Al ocupar cargos y trabajar en organismos de la empresa, las personas desarrollan relaciones de amistad (que facilitan las relaciones en el trabajo) o de antagonismo ( que dificultan las relaciones laborales).
Estas relaciones informales no cuentan en el organigrama, pero pueden facilitar o dificultar el funcionamiento de la estructura formal u organizacional.
2. Modelos organizativos
2.1. El modelo lineal o militar
Este modelo trata de buscar la máxima eficiencia de la empresa; es muy técnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entró directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros.
Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cúspide, Fayol busca una unidad, a través de un estudio de la organización de los distintos elementos que componen la empresa y sus interelaciones.
Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la producción lo mejor posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa; porque tienen un órgano coordinador (el cerebro – función administrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.
2.1.1. Operaciones, funciones y actividades del modelo administrativo
v Actividades técnicas: Son las actividades necesarias para producir, es la función más importante para Taylor pero no para Fayol.
v Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida a los productos, y dan entrada a los factores de producción.
v Actividades financieras: Actividades destinadas a la captación de inversiones y de recursos financieros de la empresa.
v Actividades de seguridad: Actividades de protección de los bienes y servicios de la empresa.
v Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la situación y evolución de la gestión empresarial.
v Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.
Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios, puede haber individuos que trabajen y piensen.
2.1.2. Principios fundamentales de la función administrativa
Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas debía lograrse a través de una mejor coordinación, la organización como cualquier ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol anuncia estos 14 principios:
1. Principio de división del trabajo: la simplificación de tareas significa una mayor especialización, la introducción de nuevas tecnologías y a diferencia de Taylor no establece una división horizontal sino vertical, existe una departamentalización en la empresa.
2. Principio de autoridad – responsabilidad: La capacidad de mando implica también una responsabilidad de sus acciones. Existen dos tipos de autoridad; la autoridad legal (por el puesto ocupado) y la autoridad personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol considera la autoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es decir las dos a la vez.
3. Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo pactado, del contrato por ambas partes (trabajo y me pagan).
4. Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe, para así evitar confrontaciones.
5. Principio de autoridad de dirección: Para la consecución de un objetivo hay que tener un único líder, es decir, evitar confrontaciones. Este principio si implica una autoridad de mando pero no viceversa.
6. Principio de subordinación al interés general: En caso de conflicto de gana el interés general al particular.
7. Principio de remuneración del personal: hay que establecer una remuneración adecuada, tanto para los operarios como para los directivos, porque los extremos limitan el interés de los trabajadores.
8. Principio de centralización: comparación de los seres vivos a la empresa, existe un elemento integrador de los elementos que componen la empresa.
9. Principio de jerarquía: Las empresas están compuestas de distintos jefes lo que da lugar a una división vertical del poder, esta jerarquía no impide la delegación de ciertas funciones.
10. Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o material (cada cosa en su lugar) y el orden social (cada persona en cada lugar).
11. Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo acordado; Equidad: partiendo de la idea del contrato, extender el acuerdo a otro tipo de situaciones.
12. Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible la rotación del personal dentro de la empresa; no quiere decir que siempre estén en el mismo puesto sino que pueden ascender porque da una mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversión inicial en formación de los trabajadores y se puede aprovechar la experiencia de los trabajadores en beneficio de la propia empresa.
13. Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias ideas y es bueno que las organizaciones las aprovechen.
14. Principio de unión del personal: Tratar de crear un buen clima en los trabajadores para aumentar su capacidad productiva y conseguir los objetivos de la empresa.
En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima.
Fayol pone una organización lineal (vertical):
· Autoridad lineal o única
· Líneas formales de comunicación
· Centralización de las decisiones
· Aspecto piramidal
2.1.3. Ventajas de la organización lineal
v Estructura simple y de fácil comprensión
v Clara delimitación de la responsabilidad
v Es de fácil implantación
v Es bastante estable
2.1.4. Inconvenientes de la organización lineal
v Rigidez ante cambios en el entorno
v Tendencia a la autocracia
v Comunicaciones problemáticas
v Impide la especialización
2.2. El modelo funcional o de Taylor
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.
2.2.1. Ventajas
v La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en la empresa.
v Su seña de identidad es la especialización.
v Cada órgano es el encargado de una actividad concreta.
2.2.2. Desventajas
v Subordinados: existen problemas de delegación de autoridad y delimitación de responsabilidades. o Tensión y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.
v Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones perjudica a la empresa.
v Objetivos: ante la subordinación múltiple se producen problemas de comunicación ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientación o confusión en determinados momentos.
v Mandos: pierden autoridad con respecto a la organización lineal, ya que la disciplina se modera.
2.2.3. Aplicación
Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:
o Pequeñas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos de forma eficaz y con unos objetivos concretos y seriamente determinados.
o En ciertos momentos la organización puede delegar determinadas autoridades funcionales a órganos especializados.
2.3. El modelo Behavorista
Herbert A. Simon, en 1947, escribió en “administrativo behavorista”. Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondrá también al modelo clásico; sin embargo se va a diferenciar por:
v Son más rigurosos: científicos del comportamiento.
§ Psicología organizacional:
Psicología industrial Þ Psicología social Þ Psicología organizacional, estudia la organización como bloque del grupo y no de los individuos por aislado.
v La metodología es diferente, influida por el contexto en que se desarrolla:
- Las ciencias sociales ya están desarrolladas (sociología)
- El tamaño de las empresas es mayor, grandes empresasÞ mayores muestrasÞ muestras significativas.
- Todo lo que se dedique al estudio será rentable
Es una metodología analítica, predictiva y explicativa.
Los clásicos y la ERH tratan de decir ¿cómo funciona la empresa mientras que los behavoristas dicen ¿cómo debe comportarse la empresa.
La escuela behavorista estudia la motivación y el liderazgo para entender a las individuos y el desarrollo organizacional para las empresas, que son dinámicas, estudian su evolución (presente y futura) para ver su comportamiento y da 2 soluciones una individual y otra organizacional.
2.3.1. Hipótesis de comportamiento
La empresa como sistema de actividades y decisiones:
Formada por inputs Þ(decisión racional y de responsabilidad limitada) transformación Þ Þoutputs
Analiza el comportamiento en base a sus decisiones
La escuela de relaciones humanas estudia el individuo, los behavoristas sus decisiones, teoría de la decisión.
Las decisiones son RACIONALES pero a diferencia de los clásicos:
v El sistema de valores es flexible y no rígido, con objetivos variables y no estáticos.
v Las decisiones se toman en condiciones de no certeza
v Decisiones racionalesÞ satisfacer objetivos Vs. Optimo beneficio
v Responsabilidad limitada
2.4. El modelo adhocrático
Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo.
Esta compuesta por profesionales altamente calificados que se enfrentan a la resolución de problemas no normalizados previamente.
2.4.1. Tipos de organización Adhocrática
· Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema técnico, entendido como sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las cuales serán producidas por otras empresas.
· Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el núcleo de operaciones se combinarán en un solo esfuerzo. Si el sistema técnico existe:
v No hay diferencias esenciales entre el núcleo de operaciones y el trabajo operativo.
v El sistema técnico que aparece será de alta tecnología sofisticado en su diseño y lleva la automatización, no será regulador.
2.4.2. Factores de Contingencia
El producto complejo y dinámico -resolución de nuevos problemas lleva a un entorno complejo y dinámico. Sistema técnico no regulador de comportamientos y de alta tecnología. Los procesos y productos son ambiguos y de difícil control. Según la empresa se limite a la resolución de problemas y diseño de productos, o elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jóvenes, todavía no afectadas por las presiones hacia la burocratización propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinación: adaptación mutua.
2.4.3. Estructuras y Procesos
Empresa flexible, orgánica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptación y la libertad de sus miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa. Especialización horizontal del puesto. Descentralización vertical y horizontal selectiva. Sistema técnico de alta tecnología, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrásico en el seno de los diferentes equipos.
2.4.4. Partes Fundamentales
El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el núcleo de operaciones.
2.4.5. Estrategia
Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseño interno que permita la innovación.
2.4.6. Comportamiento
El diseño orgánico de la estructura, y la consecución de un ambiente interno adecuado, permitirá un comportamiento innovador de estas empresas.
2.4.7. Ventajas de modelo adhocrático
v La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovación.
2.4.8. Desventajas de modelo adhocrático
v Gran ambigüedad estructural. Es más difícil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir.
v Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos.
v Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a costa de eficiencia.
2.5. El modelo Autocrático
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
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